“将细小的工作做到位了，就能成就最伟大的企业。”
几乎很难想象到，说此话的是上海林内生产线上一名年轻又普通的“工匠”。12年来，他只专心做一件事，就是焊接！他叫蔡顶峰。时间久了，便被同事们开玩笑地称“蔡焊接”。但在他纯朴而执着的眼神中，透射着“工匠精神”的光芒。
没错！在燃气具产品生产线上，像检测这样一件不起眼的工作，好像人人都能做。但其实精准到几毫米，连眨眼睛都要小心翼翼的细小环节，控制好最细微的尺度，并达到“零不良”，工匠精神决定了产品的品质。
如同多数日本企业，日本综合热能器具制造商林内集团在98年的发展历程中，“品质就是生命”是其保持稳定竞争力的“核心密码”；而在近百年风云激荡中，支撑其“品质”的，正是当下中国制造业呼吁较为强烈的，也是最需要坚守的工匠精神。
在日本林内与上海燃气集团1993成立的合资公司——上海林内有限公司，独具特色的“林内制造”处处可以体现。林内的燃气控制阀、电子控制元件、燃烧器、热交换器等关键核心零部件，都是坚持“原厂自制”；而一道极其简单的工序，员工也都需要经过30000次零失误操作才能上岗去做。
术有专攻，从不动摇，方能成就永恒品质。但另一个问题是，在工业化、信息化如此发达的今天，智能工厂、无人工厂、互联工厂等先进工业生产线上，机器人被大量使用，甚至高度智能化，还需要兢兢业业的“工匠”吗？“工匠精神”还能适应这个时代吗？
（格言：将细小的工作做到位了，就能成就最伟大的企业。）
今天的制造业，还需要工匠精神吗？
答案是肯定的。
在位于上海奉贤产业园的林内工厂，《中外管理》记者看到的是机器人与人工的配合，恰到好处！上海林内副总经理陈光杰不否认现代化工业给企业带来的好处，但对于一个企业的基因，时代在变，匠人的精神永远不变。“虽然自动化设备数量很多、自制率很高，但我们并不盲目使用自动化设备。”
拿机械手来说，上海林内坚持：对于相对简单的操作交给机械手去做，而多角度、相对复杂的操作仍然要由熟练工人来完成。比如在涂装生产线上，林内自制的机械手可以完全模拟熟练工匠的操作手法，对燃气具格栅进行珐琅涂装；在铆钉焊接的部分，机械手按不同的焊接位置，自动更换焊接手。
神奇的是，这些机械手完成的工作，都是把熟练工人的动作通过扫描采集到电脑中，生成电脑程序，使机器人完全模仿熟练工人的动作，达到熟练工匠手法的精细程度。这难道不是工匠精神的传承吗？
精诚所至，金石为开。林内集团对“工匠精神”的追求，可以说在1920年成立时就已经奠定。近百年来，这家来自“工匠之国”——日本的制造企业，一直专注于热能及燃气具技术，在全球市场推出诸如燃气热水器、燃气灶、燃气壁挂炉以及商用采暖热水系统等综合热能产品及解决方案，并在这一领域精耕细作。其拥有对生产线以及核心零部件高度自制的能力，以及坚持“精品制造”的一贯作风在行业内独树一帜。
这种工匠精神是在其企业、产品、技术发展过程中，通过员工相互传承、技术升级换代，对产品、技术的精益求精、苛求品质过程中形成的。如今依然是。
但是，“工匠”们所做的不仅仅是简单、机械的劳动。“机器人的使用对‘人’的考验，主要减员增效，可以将部分员工解放出来，从事更重要的品质检测和复杂的操作岗位工作。”陈光杰对《中外管理》说道。
而林内自制的机械手等设备下一步改善的方向，则是“拟人化”，以实现难度更高的自动化操作。今后也会有更多如珐琅机器人、铆钉机器人一样传承工匠技术的机械手出现。
2017年3月，林内在上海奉贤区产业园新建成的智能装备生产线广泛使用机器人，进一步提升了生产的智能化程度。陈光杰说：“燃气具生产线上，硬件装备基本与日本林内同步，可以大大提高上海林内的智能化生产水平，也一定程度上降低人工成本。”这是智能制造时代，制造企业升级的必然。
比如在热水器本体机器人焊接线上，上海林内主要采用机器人加工热水器外壳。机器人配置在设备的两侧，中间进行侧板折弯，折弯后的侧板用专用夹具同后板组合，机器人进行自动焊接完成外壳的生产。“这个工作原来需要五个人完成，现在只需一人，生产效率提高了近三倍。”陈光杰十分欣慰于这种变化。
持续“改善”，加码产品“提速”
即便如此，也依然不会改变“精益制造”的本质。
在“工匠”蔡顶峰眼里，哪怕只是一个简单的喷焊动作，也有数种改进的可能；就算再完美的机械手，也一样需要人的智慧去尝试、去改进。“工匠”们从不满足于99分，他们追求的是100分。为什么他们对品质追求至高？
对于燃气热水器这样的产品，安全沐浴永远都是消费者首要考虑的问题。
为了严格把控产品，林内集团早在成立起始就推行“三个原厂自制”原则：第一是电子基板、燃烧器、热交换器、传感器等关键电子部件内制，第二是燃烧核心技术原厂研发，第三是关键设备原厂研发自制，通过“高内制率”来确保产品的品质。在选材方面，林内绝不因成本而牺牲部件的材质，这样虽说成本会增加不少，但是能够从源头上保证实现“零不良”的目标。
在日本企业的经营管理中，有一个关键词叫“改善”。他们认为，每天只要改进一点点，就能把所有产品都做到“零不良”。
事实上，作为立足中国市场的合资公司，上海林内也早已把循环往复的“改善”渗透到产品生产过程中。他们每年都会组成各种改善小组，每个小组围绕着改善项目进行论证，并将改善结果在全公司进行发布，不断地寻找、发现问题，提出改善对策。而仅此一项活动，每年可将品质指标提升10%。
（总装线：首次将所有的合格信号和产品最终的铭牌打印发行进行关联，这条流水线可以说比任何燃气器具厂家，在质量管控方面都要强）
持续“改善”，在今天更是消费升级需求使然。随着中产人群对品质生活的追求，卫生间里的沐浴体验，厨房里的烹饪体验，都已经成为升级换代的迫切需求；尤其是在中国市场，近两年国家“煤改气”政策的刺激下，燃气具产品进入产业升级的快车道，那么作为燃气具生产企业，能不能追上政策风口和消费风口，意味着你有没有更广阔的未来。
前不久在北京市郊区进行的农村“煤改气”的采暖炉项目招标中，上海林内抢先一步，拿到一个有利“战机”。但对于后续升级产品的开发、生产等应时课题，也必须跟上来。
为了产品“提速”，上海林内在新投产的工厂，第一次建立了整机环境试验室、静音试验室、温水试验室、油烟试验室、料理试验室，以应对未来的挑战。尤其是第一个环境试验室的设立，堪称国内行业首屈一指。“以前我们并不具备部分新品开发的条件，在过去20多年中，在中国研发的新品都需要送到日本总部检测，有时新品上市节奏没有那么快，往往会错失一些良机。”陈光杰坦率地说。
但今后就大大不同了。公司开发的所有新产品，都可以在这些试验室检测达标后直接推向市场，无须再到日本排队测试，大大缩短新品的上市周期。这对林内快速满足中国市场需求大有裨益。
然而，这一过程也颇费周折。上海林内经过几年和日本总部的申请、沟通与磨合，才将代表林内集团同等先进技术水平的试验室落地中国。并且在新工厂的设计和建设阶段，日本总部派遣了技术和制造部门的专家来中国指导，上海林内也外派了相关工程技术人员、生产管理人员到日本林内研修学习，保证新工厂的生产设备、工艺流程的管理方式达到总部的水平。
但是，如果开发的产品与日本总部的产品理念不一致时，是遵循日本总部的要求，还是迎合中国消费者的需求？
陈光杰笑言，林内的企业理念是“和”“气”“真”，其中“和”就是求同存异，精诚合作。整体上看产品目标是一致的，但在某个具体产品开发环节，可能会存在总部对产品研发测试参数要求比较高，必须满足林内产品研发标准的要求，才能投放中国市场。这也是林内一贯坚持的“宁可产品生产、研发周期长一些，也必须保证产品的高品质研发理念”。因此二者并不矛盾。
“匠心”保鲜，离不开优质土壤
曾经有人问德国的中学生、高中生，他们将来毕业的理想职业是什么？答案惊人：做汽车修理工。什么驱使他们诞生这样的想法？
其实在德国以及日本，“工匠”是个有荣耀感的职业，匠人们会将自己打造的产品视为他们在社会上的信誉——视产品和产品质量为自己的生命，因此他们在沉湎于做自己喜欢的事情时，把追求极致融入他们的生命中。
再看看当下一些中国企业，却在追随政策口号上津津乐道。而整个社会弥漫的浮躁气息只能让工匠精神表面上流行一时，但很难真正坚持。因此，陈光杰认为，中国制造业要想更好立足，应当将中国这个二元社会里的产业工人培养成真正的“工匠”，才能适应这个时代。
前文提到的“蔡焊接”，曾经为一款有着30多个焊点的热交换器，在一年多时间里整整焊了4万台，加起来就是120多万个焊点，而检测出来仅有一台不合格。这是技能高超，还是责任心使然？无疑两者兼具。像这样的工匠超人，在上海林内有一批“好样儿”的。
工匠精神在林内的企业价值观体系中，不仅是一种精神，它更代表专注与创新的结合。专注与创新，是否矛盾呢？
陈光杰的回答是否定的。两者应双管齐下。只有将专注与创新同时注入企业文化中，培育学习技能的氛围，每一步都比别人做得好，持久“改善”，就会成就“匠心制造”。
何以做到？
在员工激励机制方面，上海林内建立了管理体系和技术体系两条员工升迁通道。沟通协调能力强的员工，可以沿管理岗位由组长、系长、课长……逐级升迁；技术能力强的，可以通过上海林内参与政府相关部门组织的技工人才教育平台考核评定，进行行业初级工、中级工、高级工、技师、高级技师资质评定。
同时在绩效资金方面，也会根据员工的工作表现进行月度、季度、年度奖励，以鼓励员工立足本职工作，爱岗敬业，做新时代的工匠。考核与晋升机制，直接和员工的工资挂钩。
“工匠精神说是一种精神，但也需要相应的激励机制，不然‘精神’也会崩塌的。”陈光杰温和的语气中，带着一丝幽默。
建立奖励机制，为的正是让员工在技能学习和培训上有一个通道，激发他们学技能的积极性，使他们在工作过程中，技能得以不断提升，创新热情也不断高涨。工匠精神的传承与创新，何尝不需要一片优质的土壤！
2017年，当制造业也开始进入转型升级的快车道时，陈光杰却反对“弯道超车”，主张“改变就在循序渐进的过程中”。“伴随这个挑战的，是你要把流程改变，管理方式改变，组织架构改变，这本身对公司是考验，对人也是考验。”
